Confira a entrevista com a coordenadora Carla Kaufmann, que revisita a trajetória da área que tem papel fundamental no desenvolvimento de competências organizacionais.
Carla: A Escola foi implementada em outubro de 2015, mas bem antes, em 2010, nascia a sua “sementinha”, quando Pedro Barbosa, então vice-presidente de Desenvolvimento Institucional, Juliano Lima, diretor de Recursos Humanos, e Andréa da Luz, à frente do Departamento de Desenvolvimento, defendiam uma atuação de Recursos Humanos mais estratégica. A Fiocruz estava recebendo os novos servidores do concurso de 2010, e surgiu a demanda de criar um curso de especialização para esses profissionais, que fosse um espaço de aprendizagem sobre os desafios institucionais. O curso deveria apresentar a Fiocruz, suas áreas de atuação, suas entregas e sua importância para o SUS.
O curso de especialização em Gestão de Organizações de Ciência e Tecnologia em Saúde foi a porta de entrada para esses servidores. Uma experiência muito interessante: as disciplinas estavam alinhadas aos eixos do plano quadrienal, e as aulas eram ministradas pelas próprias lideranças da Fiocruz. Além disso, cada analista teve que desenvolver um projeto de intervenção, como um trabalho de conclusão. Inclusive, a lotação dos servidores foi definida a partir do curso, depois de cada que cada participante fez uma autodeclaração de competências com base em mapa apresentado. O embrião da Escola começa nesse movimento de um RH mais estratégico, que demandou o curso de especialização e, também, a estruturação de um Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) para a Fiocruz.
O PDG começou a ser desenhado em parceria com a professora Sônia Goulart, da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), que nos apoiou no mapeamento das competências gerenciais. Ele foi, inclusive, tema de um dos projetos de intervenção do curso de especialização. A Adélia Araújo desenvolveu esse trabalho, com orientação da Andréa da Luz, e várias das suas propostas foram incorporadas ao programa.
Durante a implementação dessas iniciativas, ficou evidente a necessidade de estruturar uma área de educação corporativa. Na época, eu estava fazendo mestrado em Política e Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde, com foco em gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, o que também contribuiu para essa construção.
A Escola Corporativa nasce como um dos projetos estratégicos da Vice-Presidência de Gestão e Desenvolvimento Institucional, construído de forma coletiva, com a participação de um grupo diverso de pessoas, que reuniu conhecimentos, realizou visitas técnicas e desenhou o projeto da Escola.
Carla: O principal papel da Escola é articular pessoas em torno da aprendizagem. A gente não é uma escola tradicional, com uma grade de disciplinas ou uma cesta de cursos. Nosso papel é mais relacional. A Escola atua conectando conhecimentos internos e externos, lideranças e trabalhadores, visando ao desenvolvimento de competências que deem sustentação à organização.
A gente organiza, aproxima, cria as condições para que o aprendizado aconteça. Ao longo desses anos, foi ficando cada vez mais claro que atuamos como articuladores.
Quando chega uma demanda de desenvolvimento, a nossa primeira preocupação é entender qual aprendizado pode, de fato, dar sustentação à instituição. A partir disso, pensamos quem pode contribuir, de que forma, e estruturamos os arranjos necessários para que os programas e ações aconteçam.
Carla: A primeira etapa é realizar um diagnóstico da área. Quando falamos em área, pode significar uma área específica, um processo ou até mesmo de uma política que será implementada. Nesse diagnóstico, buscamos entender o público envolvido, o nível de disseminação do conhecimento na instituição, quais competências já estão instaladas e o que precisa ser desenvolvido. O mapeamento de competências faz parte desse processo. Como essa área quer ser reconhecida? A partir disso, pensamos no que precisa ser fortalecido em termos de competências, comportamentos e conhecimentos.
Quando falamos em construção coletiva do programa, é porque esse processo é feito junto com as pessoas. Escutamos os demandantes, assim como o público para o qual o programa é direcionado. Os trabalhadores precisam ser envolvidos, reconhecidos e ouvidos. Para isso, utilizamos diferentes estratégias de escuta: grupos de discussão, entrevistas, formulários.
Um exemplo é o trabalho que estamos desenvolvendo agora com a Rede de Escritórios de Projetos. Temos um Programa da Rede, que já passou por alguns ciclos e, com as mudanças recentes na gestão e na governança, estamos realizando um novo processo de escuta. Conversaremos tanto com os demandantes, que são os responsáveis pela rede, quanto com as pessoas que atuam diretamente nela, para que o mapeamento de competências reflita as necessidades reais de desenvolvimento.
Importante lembrar que não olhamos o desenvolvimento no nível individual. Não se trata de identificar gaps de competência. Olhamos para o conhecimento coletivo, aquilo que a sinergia do grupo entrega para sustentar essa área ou processo.
Hoje, temos nove programas ativos. Para conhecê-los, basta acessar o site da Escola Corporativa. As vagas nas ações de desenvolvimento são preenchidas por indicação ou, em alguns casos, por inscrição voluntária. Isso varia de acordo com a estratégia de cada programa. Vale destacar também que grande parte dos nossos EADs é destinada a todos os trabalhadores da Fiocruz. No site, é possível acessar diretamente cursos, percursos e comunidades de aprendizagem.
Carla: A parceria com a Fundação Dom Cabral (FDC) está diretamente ligada ao PDG e, inclusive, é anterior à implementação da Escola. Tivemos um primeiro ciclo antes da criação da Escola e um segundo com a Escola já implementada. De forma geral, estamos sempre buscando integrar conhecimentos internos e externos para o desenvolvimento das competências. Olhamos para o que já temos internamente – as competências instaladas – e para o que não temos, a partir daí vamos buscar externamente.
No caso do PDG, desde o início queríamos um parceiro de notório saber, com experiência em outras instituições. Era um programa robusto, que envolvia muitas pessoas, então precisávamos de uma instituição com capacidade de entrega, de customização e de mobilização dos trabalhadores. Sabemos que a reputação e a certificação têm peso nesse tipo de iniciativa.
Pesquisamos várias instituições, não apenas a Fundação Dom Cabral. Mas a proposta deles foi a que apresentou maior aderência às nossas necessidades, especialmente pela capacidade de customização. A construção foi realmente conjunta. A FDC trabalhou a partir do nosso mapa de competências, dialogou com lideranças e buscou compreender a realidade da Fiocruz. Para dar um exemplo: no tema do planejamento estratégico, além de considerar as competências mapeadas, houve diálogo direto com as áreas estratégicas como a de planejamento institucional. A Fundação também realizou um estudo prévio do plano quadrienal da Fiocruz, promoveu etapas preparatórias para a customização e ajustou formatos, metodologias e carga horária conforme nossas demandas. Não foi uma relação contratual padrão, de compra de vagas – houve, de fato, troca e construção conjunta.
Sabemos que, em alguns casos, existem críticas sobre parcerias com instituições ligadas ao mercado. Mas em todo o processo, tivemos o cuidado de considerar as especificidades do setor público e adaptar as abordagens à nossa realidade institucional. A Fundação Dom Cabral trouxe aprendizados importantes e contribuiu significativamente para o PDG e para o desenho do projeto da Escola. Foi uma parceria muito profícua.
Carla: Na época em que criamos a Escola, o próprio nome gerou resistência. O termo “corporativa” foi bastante questionado e houve alguns embates. Chegamos a considerar o nome “Escola de Gestão”, já que atuamos diretamente a serviço da gestão. Mas o grupo de trabalho, avaliou que essa denominação poderia limitar o escopo da Escola, considerando a possibilidade de atuação em outras frentes além da gestão. Optamos, então, por não adotar esse nome, embora, na prática, nosso trabalho esteja fortemente voltado para a qualificação da gestão.
Observamos que o termo “educação corporativa” ou “universidade corporativa”, termos equivalentes, é um conceito que representa a evolução das antigas áreas de treinamento, que tinham foco no desenvolvimento no nível individual, para o foco no desenvolvimento sistêmico e coletivo. Daí a escolha.
Em nossa visão, está escrito “ser reconhecida pelos dirigentes e trabalhadores da Fiocruz como o principal dispositivo organizacional para dar suporte às estratégias da instituição e promover o crescimento e a valorização profissional dos seus servidores”. De forma geral, acredito que a Escola é reconhecida. Ainda assim, em algumas áreas, persiste certa dificuldade de compreensão sobre o que é, de fato, educação corporativa.
Carla: A gestão, na instituição, vem avançando por meio de diferentes iniciativas, não apenas pela atuação da Escola Corporativa. Posso citar, por exemplo, o edital Inova Gestão, que a Escola viabiliza e acompanha. Há um movimento institucional mais amplo de fortalecimento da gestão, que inclui investimentos em estrutura, cargos e processos de reestruturação. A própria Escola fez parte desse movimento, ao passar de uma área de serviço para uma coordenação. Além disso, houve a transformação da Vice-Presidência de Gestão e Desenvolvimento Institucional em uma Diretoria-Executiva, organizada em coordenações.
Se olharmos para o organograma da Fiocruz, fica evidente como a gestão ganhou centralidade. Todas as áreas dependem da gestão, e todas as entregas da instituição passam, de alguma forma, por ela. A gestão já vinha sendo convocada a se fortalecer. Isso se reflete, inclusive, no mapa estratégico da época de criação da Escola, que tinha como base eixos como inovação, inovação na gestão, gestão de pessoas e gestão do conhecimento — todos fundamentais para o desenvolvimento institucional. A Escola contribui justamente nesse contexto, criando condições para que a gestão se qualifique de forma contínua e alinhada às estratégias da instituição.
Carla: Quando desenhamos o PDG, a pós-graduação foi pensada também como uma estratégia de valorização da carreira dos servidores. Ao longo do tempo, percebemos uma mudança importante na forma como os trabalhadores da área de gestão passaram a buscar esse tipo de formação. Antes, era mais comum que cada pessoa procurasse, de forma individual, sua especialização, mestrado ou doutorado — nem sempre alinhados às necessidades da instituição. Em muitos casos, o conhecimento adquirido acabava tendo pouca aplicação no contexto institucional. Desde o início, a Escola busca justamente fazer esse alinhamento, para que a formação stricto sensu contribua não só para o desenvolvimento pessoal, mas também institucional.
Nesse sentido, a pós-graduação é uma estratégia importante, mas não única. Trabalhamos com uma lógica mais ampla de gestão do conhecimento: gerar, compartilhar, disseminar e aplicar o conhecimento produzido. Isso significa, por exemplo, que um trabalhador que conclui uma pós-graduação pode contribuir de diferentes formas — atuando como multiplicador em programas, desenvolvendo conteúdos, realizando palestras ou apoiando a construção de projetos. A própria construção desse modelo tem relação com a minha trajetória acadêmica, que sempre esteve voltada para a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional. Essa perspectiva ajudou a consolidar uma atuação da Escola que vai além da formação formal e busca, sobretudo, garantir que o conhecimento circule e gere valor para a instituição.
Carla: Sem dúvida. E essa troca não acontece apenas entre os alunos, mas também envolve o corpo docente. Um exemplo recente foi o encerramento do ciclo com o Senai Cimatec, no qual tivemos 40 doutores formados. Esses profissionais desenvolveram suas pesquisas com orientadores internos e externos, cada um com domínio em áreas específicas do conhecimento. Esse conhecimento passa a circular na instituição.
Quem está em formação, seja no mestrado ou no doutorado, não apenas aprofunda seus conhecimentos, como também amplia a compreensão sobre a própria instituição. Esse processo mobiliza orientadores, muitas vezes internos, que agregam ainda mais conhecimento, ou externos, que trazem novos olhares e perspectivas. A Escola atua no centro dessa dinâmica, conectando conhecimento interno e externo e favorecendo a circulação e o compartilhamento desses saberes dentro da Fiocruz.
Carla: Esse Programa de Integração trouxe um diferencial importante. Além de ter como objetivo fortalecer o engajamento e disseminar os valores e a cultura institucional, foi pensado para promover a integração de todos os servidores que ingressaram, independentemente do cargo. Sempre houve, de alguma forma, iniciativas de recepção de novos servidores, mas que se encerravam ali. O diferencial desse programa é que foi moldado com os preceitos da educação corporativa. Ou seja, é um programa de longo prazo, poderia até dizer contínuo, já que a Comunidade de Aprendizagem seguirá ativa.
O programa vai além da Semana da Integração. Ele continuou com uma jornada de conhecimento proposta para todos esses servidores, com encontros on-line (webinários) com lideranças e coordenadores de políticas institucionais, além de oferecer uma Comunidade de Aprendizagem. Nessa comunidade, os servidores têm acesso a conteúdos que o apoiam seu desenvolvimento nessa etapa inicial, com destaque para saúde pública, governança, gestão de pessoas, equidade, diversidade e inclusão, entre outros.
Sabemos que ainda há avanços a serem feitos, mas vale destacar o esforço na ampliação da acessibilidade em todo o programa. A Semana de Integração já foi pensada considerando esse aspecto, e os encontros remotos também vêm incorporando melhorias para ampliar o acesso.
Carla: Estamos atuando em várias frentes. Destaco algumas prioridades:
A primeira ação de internacionalização da Escola, voltada para as altas lideranças e viabilizada pelo PDG. Firmamos uma parceria com a Enap para a participação de cinco lideranças da Fiocruz nos Ciclos Internacionais de Desenvolvimento de Altas Lideranças, que visam aprimorar a gestão pública por meio do intercâmbio de conhecimentos e boas práticas, da formação de redes estratégicas e do desenvolvimento de competências essenciais à liderança ética, inovadora e orientada a resultados.
Em junho, três lideranças participarão do Curso Internacional Imersivo para Mulheres na Liderança, no Institut National du Service Public, em Paris. Em julho, duas lideranças irão à Tsinghua University, em Pequim, participar do Programa de Liderança Digital e Sustentabilidade.
Estamos planejando ações de desenvolvimento que fortaleçam essa política. Avaliamos a possibilidade de estruturar um programa específico de educação corporativa ou de ofertar ações transversais para diferentes públicos. Essa é uma iniciativa conjunta da direção da Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas (Cogepe) e da Coordenação de Equidade, Diversidade, Inclusão e Políticas Afirmativas (Cedipa).
Nos novos programas, ou na atualização dos existentes, vamos incorporar a análise de redes. Como o aprendizado ocorre em rede, essa metodologia será integrada ao desenho das iniciativas.
Estamos trabalhando no desdobramento da mentoria coletiva Conflito e cuidado: desafios da gestão do trabalho, realizada em 2022 e 2023. Com base nos resultados da mentoria, o grupo de participantes foi convidado para uma formação de facilitadores para atuarem como mentores individuais. A proposta é ampliarmos a mentoria por meio dos facilitadores.
Em parceria com a coordenação de soluções educacionais, estamos desenvolvendo modelos conceituais para as nossas comunidades de aprendizagem buscando fortalecer a aprendizagem colaborativa em rede.
Na foto, o assessor da coordenação Luiz Assis e a coordenadora da ECF, Carla Kaufmann, que desde o início trabalharam no grupo que desenhou e implementou a ECF.